Effektive Arbeitsbeziehungen sind entscheidend für den Erfolg im Berufsleben. Aber wie viele Kollegen braucht man wirklich, um produktiv zu sein? Forschungsergebnisse zeigen, dass es gewisse Grenzen gibt, die eingehalten werden sollten.

Die Dunbar-Zahl

Der britische Evolutionspsychologe Robin Dunbar fand 1992 heraus, dass Menschen nur eine begrenzte Anzahl sozialer Beziehungen pflegen können – etwa 150. Diese Zahl, bekannt als die Dunbar-Zahl, beschreibt die Grenze der Anzahl von Menschen, mit denen man enge persönliche Beziehungen aufrechterhalten kann.

Dunbar fand Beispiele dafür in verschiedenen Epochen und Kulturen, von alten Jäger-Sammler-Gruppen bis hin zu modernen Organisationen. Die Zahl 150 ist die maximale Gruppengröße, in der jeder jeden noch gut genug kennt, um soziale Stabilität zu gewährleisten.

Die vier Schichten der Arbeitsbeziehungen

Dunbar identifizierte vier Schichten sozialer Beziehungen:

1. 5 extrem enge Kollegen: Dies ist der innerste Kreis. Es handelt sich um die Menschen, denen wir am nächsten stehen und mit denen wir die stärksten beruflichen Bindungen haben.
2. 15 enge Kollegen: Diese Gruppe umfasst Kollegen, mit denen wir gerne Zeit verbringen und die wir in Notfällen um Hilfe bitten würden.
3. 50 bekannte Kollegen: Diese Personen sehen wir weniger häufig, aber wir bleiben in Kontakt und würden sie zu größeren sozialen Veranstaltungen einladen.
4. 150 gelegentliche Kollegen: Dies sind Menschen, deren Namen wir kennen und mit denen wir gelegentlich Kontakt haben.

Anwendung am Arbeitsplatz

Diese Schichten sind nicht nur im Privatleben relevant, sondern auch im beruflichen Kontext. Kleine Teams und Abteilungen, die den Dunbar-Zahlen entsprechen, können effektiver und sozial stabiler sein.

Beispiele aus der Praxis

• W.L. Gore & Associates: Der Hersteller von Gore-Tex-Produkten beschränkt die Größe seiner Werke bewusst auf etwa 150 Personen. Ab dieser Zahl wird die direkte Kommunikation schwierig, was für das Unternehmen essentiell ist. Wird die Grenze überschritten, wird ein neues Werk gebaut oder ein Teil der Arbeit verlagert. Dies ermöglicht es jedem Mitarbeiter, sich mit allen anderen auszutauschen, was besonders in der Produktion wichtig ist, wo es auf präzise Handgriffe ankommt. Link

• Buurtzorg: Die niederländische Pflegeorganisation Buurtzorg setzt auf selbstorganisierende Teams von 10 bis 12 Pflegekräften. Dies ermöglicht enge Zusammenarbeit und effektive Pflege. In diesen kleinen Teams kennt jeder die individuellen Bedürfnisse der Patienten genau, was zu einer besseren Betreuung führt. Beispielsweise können Teammitglieder schnell und flexibel auf Notfälle reagieren, da sie sich gut kennen und eingespielt sind.

• Spotify: Der Musik-Streaming-Dienst Spotify organisiert seine Mitarbeiter in sogenannten „Squads“, kleine funktionsübergreifende Teams von etwa 6 bis 12 Personen. Diese Squads arbeiten autonom an unterschiedlichen Projekten, was die Flexibilität und Innovationsfähigkeit des Unternehmens erhöht. In einem Squad kann ein Entwickler direkt mit einem Designer und einem Marketing-Experten zusammenarbeiten, was schnelle Entscheidungsfindung und kreative Lösungen ermöglicht.

Die Forschung von Dunbar zeigt, dass soziale Beziehungen bei der Arbeit wichtig sind und dass es Obergrenzen für die Anzahl dieser Beziehungen gibt. Indem wir Teams und Abteilungen klein halten, können wir eine bessere soziale Stabilität und damit auch eine höhere Produktivität erreichen.

Links

https://blog.mayflower.de/13543-team-topologies-dunbars-number.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar%27s_number

Mitgestaltung ist das Wort der Stunde.

Viele Organisationen kämpfen jedoch mit der Umsetzung dieses Ansatzes, da ihre Mitarbeiter es gewohnt sind, lediglich Befehle entgegenzunehmen und ihnen zu folgen. Der revolutionäre Denkansatz des "Leader-Leader"-Modells verändert diese Dynamik grundlegend, indem er den Mitarbeitern Verantwortung und Entscheidungsbefugnis überträgt. Dabei wird ihr Handeln gleichzeitig auf die Ziele und Visionen der gesamten Organisation ausgerichtet.

Diese Führungsphilosophie wurde von David Marquet entwickelt, einem ehemaligen Kommandanten des Atom-U-Boots USS Santa Fe. Unter seiner Leitung gelang es der Santa Fe, sich von einem Schiff mit den schlechtesten Bewertungen zu einer Ehrung als bestes Schiff der nukleargetriebenen Flotte der US Navy zu steigern. Dieser beeindruckende Erfolg verdeutlicht eindrucksvoll die transformative Kraft des "Leader-Leader"-Ansatzes und seine Fähigkeit, die Leistungsfähigkeit und Effektivität einer Organisation nachhaltig zu steigern.

Die Geschichte von Captain David Marquet und die USS Santa Fe

Eine inspirierende Geschichte, die die Bedeutung von Vertrauen und Eigenverantwortung unterstreicht, ist die Erfahrung von Captain David Marquet, der das Kommando über das U-Boot USS Santa Fe übernahm. Ursprünglich war Captain Marquet darauf vorbereitet, das Kommando über eine andere U-Boot-Klasse zu übernehmen, aber aufgrund einer Änderung wurde ihm die USS Santa Fe zugeteilt, eine U-Boot-Klasse, mit der er nicht vertraut war.

Zu Beginn seiner Amtszeit auf der USS Santa Fe führte Captain Marquet die traditionelle Befehlsstruktur fort, bei der er als Kapitän alle Entscheidungen traf und die Befehle an die Mannschaft weitergab. Allerdings stellte er schnell fest, dass dies zu einer ineffizienten Arbeitsweise führte und das volle Potenzial seines Teams nicht ausgeschöpft wurde. Die Mannschaft war zögerlich, eigene Entscheidungen zu treffen, und es herrschte eine Atmosphäre der Unsicherheit und des Mangels an Vertrauen.

Captain Marquet erkannte, dass er etwas ändern musste, um das U-Boot-Team effektiv zu führen. Anstatt weiterhin alles zu kontrollieren, beschloss er, Vertrauen in seine Mannschaft zu setzen und ihnen mehr Verantwortung zu übertragen. Er gab die Befehlsstruktur auf und implementierte eine neue Führungsmethode, die auf Vertrauen, Eigenverantwortung und klaren Zielen basierte.

Statt Anweisungen zu geben, ermutigte Captain Marquet seine Crewmitglieder, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und ihre Expertise und ihr Fachwissen einzubringen. Er erkannte, dass die Mannschaft aufgrund ihrer direkten Nähe zum Geschehen oft bessere Informationen hatte als er selbst. Daher veränderte er die Kommunikation an Bord und forderte seine Mannschaft auf, bei Unklarheiten nachzufragen, statt blind Befehlen zu gehorchen.

Indem er Verantwortung an seine Mannschaft delegierte, ermöglichte Captain Marquet den Crewmitgliedern, ihre Fähigkeiten voll auszuschöpfen und sich aktiv an Entscheidungen und Problemlösungen zu beteiligen. Dadurch stärkte er das Vertrauen in sein Team und schuf eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit.

Die Ergebnisse waren beeindruckend. Die USS Santa Fe, die zuvor als ineffektiv und unzuverlässig galt, wurde zu einem der effizientesten und leistungsstärksten U-Boote der Flotte. Die Mannschaft war motiviert, engagierte sich aktiv für die Mission des U-Boots und war bereit, über ihre Pflichten hinauszugehen, um die Ziele zu erreichen.

Die Geschichte von Captain David Marquet und der USS Santa Fe zeigt, dass Vertrauen und Eigenverantwortung entscheidend sind, um das volle Potenzial eines Teams auszuschöpfen. Indem er losließ und seiner Mannschaft vertraute, konnte Captain Marquet ein Umfeld schaffen, in dem jeder seine Stärken einbringen konnte. Diese Erfahrung dient als inspirierendes Beispiel für Führungskräfte

Leadership: Die 3 Ks für erfolgreiche Mitarbeiterführung

Kontrolle: Vertrauen und Verantwortung

Eine der wichtigsten Eigenschaften eines guten Leaders ist die Fähigkeit, Kontrolle abzugeben und den Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen. Stellen Sie sich vor, Sie sind der Kapitän eines U-Boots. Anstatt ständig die Positionen der Crewmitglieder zu überwachen, geben Sie ihnen klare Anweisungen und Verantwortungsbereiche. Sie schaffen Vertrauen, indem Sie ihnen vertrauen und wissen, dass sie ihre Aufgaben kompetent erfüllen können. Sie geben ihnen den Freiraum, ihre Talente und ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

• Schaffen Sie Vertrauen: Wie der Kapitän des U-Boots vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Sie geben ihnen den Raum, eigenständig zu arbeiten und neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen.

• Fördern Sie Eigenverantwortung: Übertragen Sie Verantwortung auf Ihre Mitarbeiter und ermöglichen Sie es ihnen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden. Geben Sie ihnen das Vertrauen, dass sie die Aufgaben erfolgreich bewältigen können.

Kompetenz: Stärken fördern und Entwicklung unterstützen

Ein guter Leader erkennt die individuellen Stärken und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und setzt diese gezielt ein. Stellen Sie sich vor, Ihr U-Boot-Team besteht aus verschiedenen Experten, wie einem Navigationsspezialisten, einem Techniker und einem Kommunikationsexperten. Sie erkennen die Fähigkeiten jedes Einzelnen und nutzen sie, um das Team optimal zu unterstützen. Hier sind einige Schritte, um die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter zu stärken:

• Identifizieren Sie Stärken: Wie der Kapitän des U-Boots erkennen Sie die Stärken und Talente Ihrer Mitarbeiter. Dies ermöglicht es Ihnen, sie in Bereichen einzusetzen, in denen sie besonders gut sind und ihr Potenzial voll entfalten können.

• Schaffen Sie Lernmöglichkeiten: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterbildung und persönlichen Entwicklung. Dies kann durch Schulungen, Mentoring-Programme oder den Austausch mit anderen Fachleuten erfolgen. Unterstützen Sie sie dabei, neue Fähigkeiten zu erlernen und sich beruflich weiterzuentwickeln.

• Geben Sie konstruktives Feedback: Feedback ist ein wichtiger Bestandteil der Kompetenzentwicklung. Wie der Kapitän des U-Boots geben Sie Ihren Mitarbeitern konstruktives Feedback, um ihre Leistung zu verbessern und sie auf Kurs zu halten. Geben Sie ihnen Anerkennung für ihre Erfolge und unterstützen Sie sie bei der Bewältigung von Herausforderungen.

Klarheit: Gemeinsame Ziele und klare Kommunikation

Klarheit ist wie das Sonar des U-Boots - sie sorgt dafür, dass alle Teammitglieder auf dasselbe Ziel hinarbeiten und ihre Aufgaben verstehen. Eine klare Kommunikation ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Arbeit effektiv zu erledigen und sich auf die Ziele der Organisation auszurichten. Hier sind einige Tipps, um Klarheit zu fördern:

• Definieren Sie Ziele: Wie der Kapitän des U-Boots legen Sie klare und erreichbare Ziele fest, die sowohl für das Team als auch für die individuellen Mitarbeiter relevant sind. Sorgen Sie dafür, dass alle Teammitglieder die Ziele verstehen und wissen, wie sie dazu beitragen können.

• Kommunizieren Sie offen und transparent: Halten Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig über wichtige Informationen auf dem Laufenden. Wie das Sonar des U-Boots senden Sie klare Signale aus, um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind. Offene und transparente Kommunikation schafft Vertrauen und fördert das Verständnis für die Vision und Ziele der Organisation.

• Stellen Sie sicher, dass Aufgaben und Erwartungen klar sind: Wie der Kapitän des U-Boots klären Sie Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Erwartungen deutlich. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird und wie ihre Arbeit bewertet wird. Klare Kommunikation verhindert Missverständnisse und sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse.

Fehlen von Kontrollem Kompetenz oder Klarheit

Es ist wichtig zu beachten, dass diese drei Ks eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen. Das Fehlen eines K kann sich negativ auf die anderen Ks auswirken und zu einer Abwärtsspirale führen. Daher ist es für effektive Führungskräfte von Bedeutung, ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle, Kompetenz und Klarheit herzustellen, um ihren Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten, in dem sie ihr volles Potenzial entfalten können.

• Fehlende Kontrolle: Wenn Mitarbeiter keine ausreichende Kontrolle über ihre Arbeit haben, fühlen sie sich fremdgesteuert und ihre Handlungsspielräume sind eingeschränkt. Dies kann zu Frustration, Ohnmacht und einem Mangel an Motivation führen. Zudem können Entscheidungen langsamer getroffen werden, da alles auf die Zustimmung und Anweisungen der Führungskraft angewiesen ist. Die Organisation kann an Agilität und Flexibilität verlieren.

• Fehlende Kompetenz: Wenn Mitarbeitern die nötige Kompetenz für ihre Aufgaben fehlt, werden sie überfordert und unsicher. Dies kann zu Fehlern, ineffizienter Arbeit und einer geringen Arbeitsqualität führen. Die Mitarbeiter können sich hilflos fühlen und ihre Entwicklung und Leistungsfähigkeit stagniert. Die Organisation riskiert den Verlust wertvoller Fachkenntnisse und Potenziale.

• Fehlende Klarheit: Wenn Mitarbeitern die Klarheit über die Ziele und Visionen der Organisation fehlt, herrscht Unsicherheit und Ziellosigkeit. Sie wissen nicht, in welche Richtung sie arbeiten sollen und was von ihnen erwartet wird. Dies führt zu einer geringeren Mitarbeiterengagement, mangelnder Ausrichtung und schwieriger Zusammenarbeit. Die Organisation kann ihre Ziele nur schwer erreichen und es kann zu einem Mangel an Innovationskraft und strategischer Ausrichtung kommen.

Fazit

Die "3 Ks" - Kontrolle, Kompetenz und Klarheit - sind essenzielle Elemente für erfolgreiche Mitarbeiterführung. Indem Sie Vertrauen und Verantwortung fördern, die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter stärken und klare Ziele und Kommunikation sicherstellen, können Sie ein Umfeld schaffen, in dem sich Ihre Mitarbeiter entfalten und erfolgreich sein können. Denken Sie an das U-Boot und den Kapitän, der Vertrauen in seine Crew hat, ihre individuellen Stärken nutzt und klare Signale sendet, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Die Anwendung dieser Prinzipien erfordert eine bewusste Herangehensweise und ein ständiges Engagement, aber die positiven Auswirkungen auf Ihr Team und Ihre Organisation sind es wert.

Quellen:

Agile Leader Day Reiß das Ruder rum – Von Gefolgsleuten zu Mitgestaltern
Mitarbeitergespräch Fragen: 15 wichtige